武汉艾立卡电子有限公司
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公司大简介(最新版)

发布人: 浏览  2609  次【字号 】 发布时间:2011年4月21日 打印本页

    
     武汉艾立卡电子有限公司成立于1995年12月,是中外合资的高新技术企业,在武汉市东西湖区金银潭工业园建有16600㎡的厂房,现有员工300多人。公司产品95%以上出口,目前已获得“国家文化出口重点企业”、“国家文化产业示范基地”、“湖北名牌”、“湖北出口名牌”、“湖北省著名商标”等称号,在世界乐器行业中列第189位。
     艾立卡成立15年来,实现了“三个创新”。
     第一、技术创新
     企业的技术创新,主要经历了3个阶段:
     第一阶段,OEM(Original Equipment Manufacturer)——为客户代工生产。
     艾立卡成立之初只有3个技术人员,主要按日本公司提供的样品,仿制生产最简单的10W电吉它音箱。20世纪50年代,电吉它音箱生产技术在欧洲、美国等地发端,我国从90年代才开始涉足,相比之下,我国与国际水平有40年的技术差距。2000年,我司生产的音箱销到英国,受到英国客户投诉,说我们的产品质量有问题,要退货。当时公司很紧张,屠总(技术副总)、罗总(销售副总)专程前往英国,逐一拜访客户,听取他们的意见。客户带她们走访了很多琴行,才算把原因弄清楚了:其实不是我司的产品质量有问题,而是我们没有考虑到各国消费者的“口味”差别。我们出口到日本、美国、欧洲的产品都是一个风格,但是各国的消费者“口味”不一样,客户的需求也就不一样,日本人喜欢温柔一些的,而欧洲人喜欢激烈摇滚式的。我们随即对产品做了相应的调整,于是我们明白了:如果不做市场调查,就不知道问题出在哪里,也就无从改起。2000年的这个难关渡过以后,公司出口到欧洲的产品就顺畅多了。
     在OEM的过程中,我们确实从国外客户那里学到了很多东西。国外客户是引领我们技术创新的“启蒙老师”。
     第二阶段,ODM(Original Design Manufacturer),也就是为客户贴牌生产。
     从2000年开始,我们进入ODM阶段。所谓贴牌生产,就是根据客户对产品的设想或我们对市场的调研来设计产品,做出样机。如果样机被客户选中,就贴他们的商标,用他们的品牌,进入他们的渠道来销售。在生产贴牌产品的过程中,也相应诞生了我们自己的技术。
     于是,我们的自主品牌也开始出现了。最早的是Dinosaur (恐龙)音箱,后来又注册了ELECA(艾立卡)商标。
     第三阶段,OBM(Original Brand Manufacturer),也就是自有品牌,自主营销。
     从2004年开始,公司的技术创新进入了自有品牌建设阶段,进行自主品牌的新产品开发。公司提出:“第一世界的水平设计,第三世界的成本生产,向全世界营销”,其中“嵌入式DSP音效系统”是公司的研发重点。DSP(Digital Signal Processing)直译是“数字信号处理器”,也就是数字化音效,它的特点是速度快、功能强。因为它的速度快,所以它可以实时的处理演奏当中的信息,达到演奏需要的效果。
     DSP效果器的开发不管是在理论上、技术上、还是在工程实践上,都有很大的难度。该技术最早起源于欧美发达国家,后来国内也有一些工厂生产装有DSP音效处理的产品,但他们多从国外直接进口,核心技术掌握在别人手里。我们决定,只从国外进口芯片的裸片,自己来编程序。鉴于目前我们国家在音效的物理基础研究、基本原理、测试分析、实验数据这些方面还比较欠缺,我们决定从基础做起,建立它的数学模型,进行程序编写。这个项目开发的第一阶段,我们与大专院校合作,进行理论探索,做出基本音效,但还达不到产业化的要求,问题主要出在乐器音效的主观指标上。
     判断乐器音效的好坏,有两个指标:一个是客观指标,也就是能用仪器测量出来的指标,如信噪比、失真度、输入功率、输出功率、阻抗等,这个比较容易做,其他厂家做出来的也都基本差不多;另一个是主观指标,就是听声音的感觉,如低音的力度,中音的温暖,高音的通透等等,这个难度就比较大。所以公司在第一阶段开发的基础上,又跟美国的一家公司合作进行第二阶段开发,大致用了5年时间,才将产品投放市场。我们的DSP项目列入了2006年“国家科技型中小企业技术创新基金”,获得了国家科技部和地方政府的奖励。
     公司在产品设计中,先后取得了1项发明专利和29项外观设计、实用新型专利,还有2项计算机软件著作权获得国家版权局登记。取得各种产品认证如CCC、UL、CUL、CE、CB、ETL、PSE等共97项,公司目前已通过了集ISO9001:2008质量管理、ISO14001: 2004环境管理和OHSAS18001: 2007职业健康安全管理为一体的整合型管理体系认证,提高了公司管理体系的运行效率。这些体系的建立不仅标志着企业在参与国际市场竞争中又多了一些“绿卡”,也反映出企业在管理上不断和世界先进标准接轨。
     公司还按客户要求,通过了第三方认证机构参照SA8000标准进行的审验。SA8000标准是根据国际劳工组织公约、世界人权宣言、联合国儿童权利公约等制定的世界上第一个社会责任认证标准,其宗旨是确保供应商所提供的产品均符合社会责任标准的要求,而要达到该项标准,企业要做出很大的努力。为此,公司投入200多万元改善软、硬件,更好地履行了企业的社会责任,创造优良工作环境,降低职业健康安全危害,使公司“以人为本”的理念得到落实。
     公司按照GB/T 15496、GB/T 15497、GB/T 15498、GB/T 19273系列标准建立了以技术标准为主题,包括管理标准、工作标准在内的企业标准体系 2010年4月13日获得国家标准化管理委员会颁发的“标准化良好行为”4A级证书。
     公司在取得专利、著作权等无形资产的同时,聘请常年法律顾问和专利顾问指导公司的无形资产保护。2003年5月,德国某公司(以下简称德国公司)状告我司生产的乐器多头支架侵犯了其三项外观设计专利,要求我司立即停止生产并给予高额侵权赔偿。我们通过案情分析,有证据证明在对方专利申请前,我司已开始生产、销售。我们果断地向国家知识产权局提出德国公司专利无效的请求。国家知识产权局经过审议宣告:德国公司的三项外观设计“专利权全部无效”。2006年10月,我们在参加中国(上海)国际乐器展览会时,发现韩国某公司展出的一款录音/放音音箱,侵犯了我司录音/放音音箱的专利权,当即向上海市知识产权局设于展会的服务点投诉。该局经过询问、查证,确认对方侵权,责令对方取消了侵权产品的展出,捍卫了企业自身的合法权益。
     我司2009年受全国乐器标准化中心委托编写《电鸣乐器放音设备设备音乐性能评价规范》和《电鸣乐器均衡类音效装置通用技术条件》两项国家标准,于2010年11月10日获得国家质量监督检查检疫总局和国家标准化委员会的批准,标准编号分别为GB/T 25454-2010;GB/T 25455-2010,于2011年5月1日起在全国范围内实施,是国内第一批电鸣乐器类国标。
     第二、市场创新:
     艾立卡成立后的第一笔业务,是出口到日本的一个20尺柜的10W电吉它音箱。这单货做的是信用证,在出货之前客户派人来,验货合格出厂后,货款我们也收到了。但货柜到日本后,他们说有质量问题,如标识、标牌贴得不正。由于公司当时是第一次做出口产品,意识不到自身的产品标准与日本市场对产品的标准化要求有差距,最终导致对产品的细节方面要求不严。
当时,公司刚刚成立,实力还不够雄厚,注册资金10万元人民币,此单退货必定对公司的经济影响较大。但收到日本客户的投诉以后,公司没有任何犹豫就答应退货,所有的费用由我们承担。客户被我司的爽快所感动。公司把退回来的货物处理好后再次出口,得到了客户认可和信任。因此订单源源不断过来,双方初步的合作就此建立。
     大概过了一年多的时间,1997年的时候,不知道通过什么途径,该日本客户的分销商直接打电话到我司。这个分销商想绕过日本客户,直接跟我司建立业务关系,并许诺其采购价可上扬5%。因为量比较大,因此确实很诱人。但我司决定不接此单,并告诉那家公司,如果确实对我们的产品比较满意,还是通过原来的渠道采购。后来,日本客户知道了这个情况,对我们的处理非常满意,对我们公司就更加信任了。
     过了一两年,我们国内的音箱生产厂家找到他们,也想绕过艾立卡直接跟他们建立业务关系。他们基于对艾立卡的信任,也没有答应,并把这些信息转给我们。经过一些这样的事情以后,我们跟那家日本公司开始了合作,成为了非常好的战略合作伙伴。该日本客户向我们承诺:同类产品在中国采购只找艾立卡;我们也向他们承诺:同类产品出口到日本,只出口给他们。双方在建立了牢固的关系之后,全方位地加大了合作力度,践行了艾立卡公司“诚信为本,赢得客户”的理念。
     跟这家日本公司建立业务关系后,我司订单一直很稳定,每年大概有100多万美元,在我司约200万美元的出口总额中,该客户占了一大半。这个时候我们又得到了宝贵的提醒:这个客户是很好,但是要注意风险,因为他们占的比重太大了,“客户打个喷嚏,你们就会感冒”。我们觉得这个“提醒”很好,就马上研究,确定了“分散风险、三足鼎立”的市场布局:在留住日本客户的同时,开拓美国和欧洲市场。这样,不管哪个市场有什么风吹草动,起码还有其他两个市场支撑。从此以后,我们就在市场开拓上下功夫。
     我们从1997年开始到美国布点,在洛杉矶成立“美国艾立卡国际合作公司”,就近参加洛杉矶的NAMM乐器展,在美国注册了自己的商标并在乐器杂志上做广告,逐步建立起自己在美国的销售网络。“美国艾立卡国际合作公司”是个贸易公司,与“武汉艾立卡电子有限公司”是两个独立法人。美国公司负责接美国市场的订单,下给武汉公司生产,两个公司形成产销关系,也就是仿照中国传统的“前店后厂”模式,把“店”设在美国,“厂”设在武汉,把一个复杂的国际贸易分解为两个简单的国内贸易。这对美国客户来讲,找到了一个看得见、摸得着的中国公司,解除他们贸易中的疑虑,可以放心地与中国企业做生意。
     除美国市场外,我们从2000年开始参加德国法兰克福乐器展,开始进军欧洲市场。在国内同行中,我们“走出去”是比较早的,2000年的德国乐器展,中国的参展商没有几家。当时的时机也比较好,正好有许多国外大公司在考虑把他们的生产从欧洲转移到中国大陆来。我们现在做的一些大客户,比如英国、丹麦、瑞典的客户,就是在那个时候开始接触,并一步步把他们的生产转移到我们这里来的。因为我们配合得比较好,有一些客户就直接把他们原来的工厂关闭,只保留销售部门,所有的生产都转移到我们这里来了。我们这一步走得很对,并且事实也证明确实需要这样做。1997年的亚洲金融危机,对乐器行业的影响在1999年和2000年显露得最明显。我们的那家日本客户,受亚洲金融危机的影响,2000年给我们的订单下降了50%,但那时我们的国际营销网络基本上形成了,刚刚可以化解亚洲金融危机的影响。现在我们的国际市场布局,大体上,美国占50%,欧洲占30%,日本占20%。三足鼎立的格局基本上建立起来了。
     创业5、6年以后,公司获得了部分客户的信任,业务也开始稳定下来,这些客户除了采购我们生产的产品,有的还希望我们代为采购一些关联产品,如各种吉它、吉它箱子、吉它背包、琴弦、拨片等,因为客户更愿意集中精力去搞营销渠道建设,不想在采购上花费过多的时间。在经历了一段时间后,公司的代采额度差不多占到出口总额的一半,同时也契合了客户的需求。为了更好的配合客户,保证客户物流的畅通,我们在广州租了一个仓库负责对所有外采产品的检验、存储、装运,这套系统运行几年以来,慢慢的看到了效果,外采的量逐年加大,这对满足客户需求、巩固与客户的合作,起到了很好的作用。当时,我司就相当于是这些客户在中国的采购代表。他们的200多种商品在中国的采购活动都是通过艾立卡进行。目前公司主要外采吉它乐器及其外围产品,同时也会应国外客户的需求,采购打击乐器、管乐器和其他乐器。
     公司出口的产品中,既包含了中高档产品,也有低档产品。高档产品如数字音箱、合成效果器、高档吉它等,包括限量版、签名版,面对专业人士,多在乐器专卖店销售,约占销售额的20%;中档产品包括单块效果器、电子管音箱、多功能音箱、中档吉它等,面对乐器爱好者,也在乐器专卖店销售,约占销售额的50%;低档产品包括练习音箱、普及电吉它、木吉它、儿童吉它,各种支架等,面对初学者,多在超市销售,约占销售额的30%。
     国内市场还很不成熟,国内贸易表现为一是恶性竞争,二是信用缺失。但国内市场还是有巨大的潜力吸引着我们去探索。我司的原则,一是不参与恶性竞争。艾立卡的产品在国内的价位一般要高于同类产品10%左右。如果不开票,不办3C,价格自然会下来,但这样的订单我们宁可放弃;二是控制经营风险,采用“款到发货”为主,“适度授信”为辅的营销策略。国内没有信用证的结算方式,公司仿照银行放贷的做法,对要求“货到付款”的客户进行信用评估,在风险可控的前提下,给客户授信,规定授信额度和放账期限,在授信额度内,可以先发货后收款,但要求授信客户做到“两个一”,即按合同约定付款,“不晚付一天,不少付一分”,否则,视为违约,立即取消授信,并追回欠款。欠款追不回时,加大追欠力度,直至向法院起诉。北京有一家琴行欠我们数万元货款,公司向北京地方法院起诉。胜诉后对方不履行,我们又申请强制执行,最后执行回一辆小车,冲抵欠款。有人说,为了这几万元钱,数次上京,差旅费、诉讼费、律师费大于小车的净值,划不来,但我们不这样看。算经济账是一回事,算信用账又是一回事。即使用于诉讼的费用大于执行回来的款项,我们也要这样做。市场的本质要求是公平交易、等价交换,决不能让“老赖”在经济上占便宜。公司的国内贸易额虽然不大,但至今没有一分钱坏账,有效的防止了“泡沫经济”,保障了财务体系的健康运行。现在,艾立卡的授信原则已经逐渐被我们的客户所接受,并在同行中得到推广。
     第三、管理创新
     行政管理这一块,我们主要做到了“四个稳定”、“四个不欠”、“四个依靠”、“一个和谐”。
     一、四个稳定:
第一是投资人稳定。原来的投资人就是张总家里的3个人(张总及其夫人、儿子) 。后来,在公司的发展过程中,对愿意跟公司共同发展的骨干员工,欢迎他们参股,现在的投资人扩大到40多人,持股员工占员工总数的13%。这样,公司就由纯家族企业向公司内部员工持股的公众企业转型。十多年来,股东没有大的变动,比如说大额的股权转让,股东之间闹矛盾退出、拆分等,都没有发生过。
     乐器行业有不少家族企业。家族企业是好还是不好? 我们的观点是,世界上的任何事情都是一分为二的,没有绝对的好,也没有绝对的不好,就看如何运作。有的企业老板任人唯亲,所有重要岗位都安插亲人,不管他能力够不够,以为这样才能睡安稳觉;也有的老板走向另一极端,不让任何亲人进公司,唯恐给自己添乱。我司的做法是,亲朋好友要进公司可以,一是欢迎,二是给饭碗,三是量才上岗,四是按制度管理,没有特权。要做到这一点,首先老板要律己。三个创始人,张总和老伴屠总在公司任职,担任正、副总经理,张总管行政,屠总管技术。张总有带兵经验和公务员经历,屠总1961年大学本科毕业,长期在电子行业从事科研和技术管理工作。他们按岗位职责严格要求自己,与员工一样遵守规章制度,一样的上下班考勤,一样的穿工作服,一样的拿工资,凡是要求员工做到的,自己首先做到。其次,处理好亲人之间的关系: 上班时是工作关系,不把家庭关系带进公司; 下班后是亲情关系,不把工作关系带回家庭。张总也有其他亲属、战友、同事及其子女在公司,对他们的录用、职位、待遇,均由人事部门按流程运作,而且要求还要更严一点。公司领导班子(办公会成员)16人,只有一个亲属。历史上有“举贤不避亲,任能不避仇”的典故,我们基本上做到了。
     第二是领导班子稳定。公司重大事项采取先民主后集中,民主阶段畅所欲言,集思广益,在民主的基础上集中,形成共识,坚决执行。我们强调,办公会讨论问题“关起门来可以七嘴八舌;把门打开,只能有一个声音”。一个企业要有执行力,就是强调服从命令听指挥,下级服从上级,局部服从整体。把民主和集中的关系处理好,班子成员既能发挥作用,又能心情舒畅。十多年了,骨干进来以后,都是大家在一起,齐心协力建设艾立卡。企业裂变在有些地方非常普遍,一变二,二变四,生出许多“儿子公司”、“孙子工厂”,与“老子”抢饭吃,闹出很多矛盾。但在艾立卡,没有发生过“裂变”。
     第三是骨干员工稳定。员工进来以后,很多人都干了十多年了,员工的流失率一直比较低。比如罗菲菲,今年才35岁,但她在艾立卡的工龄也有14年了,从外贸见习员干起,当过部门经理,副总经理,现在是常务副总经理,主管公司的国内外市场销售,说明公司的凝聚力和向心力都非常强。
第四是主业稳定。从创业开始,我司摸索了一段时间以后,就选择做吉它音箱,一直在这个行业里面做到今天。当然,业务范围扩大了,产品品种增多了,但我们一直对这个行业情有独钟,不离不弃。武汉市原来电子行业发展比较好,长江音响(武汉市无线电厂生产)、凤凰音响(武汉市无线电二厂生产)、黄鹤音箱(武汉市无线电三厂生产)、金鸡音响(武汉市无线电五厂生产)也曾辉煌一时,但在市场经济的浪潮中先后退出。艾立卡音箱继承并整合了这四大品牌的技术优势,并将其应用范围由民用扩展到电声乐器领域,生产出电吉它音箱、电贝斯音箱、效果器等系列产品,填补了武汉市、湖北省音箱行业的空白。要想在一个行业里站稳脚跟,做出一点名堂来,需要深入进去,扎扎实实的干实事,不能今天看到这里赚钱,去做这个,明天看到那里赚钱,又去做那个。前些年房地产暴利,炒股票来钱,但我们不为所动。我们的经营利润,主要用于扩大再生产,很少分红,所以资本金从最初的10万元,滚动发展加吸收新股,到现在有4000多万元。我们所有的投资人,都把企业的前途与个人的命运联系在一起,扎堆抱团在这个行业里拼博。
     二、四个不欠:
     第一、不欠员工工资。我们规定每月10日发上月工资,从来不拖一天,不欠一分。如10日逢节假日,就提前发。只能提前不能推后,使得员工的收入是有计划的,可预期的。
     第二、不欠供应商货款。我们跟供应商的每一笔业务都有合同,非常规范。合同由财务部监控,到了付款日必须付款,不管供应商有没有来要钱。公司成立以来,没有出现过供应商上门来要货款的事情。
     第三、不欠银行贷款。
     第四、不欠国家税款。这是广义的。狭义理解,就是该交多少税就交多少,这大家都能做到。广义的包括不偷税漏税,如按规定缴纳增值税和个人所得税。我们做国内贸易,销售一块钱都要开一块钱的增值税发票,不管琴行要不要。个人工资性收入全部出台,发工资时自动扣除。一个企业要发展,更对自己的行为负责,不能在政策上踩红线,冒风险。
     三、四个依靠:
     第一、依靠党支部。作为一个企业家,懂经营,会管理,能赚钱,这固然重要,但还不够。商场上赚小钱靠才,成大事靠德,也就是要使企业保持坚定正确的政治方向,贯彻执行党的各项方针、政策。毛主席在创立红军时提出“支部建在连上”,指出了把党的组织建在基层的重要性。民营企业要保持正确的政治方向,也要发挥党支部的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用。
     民营企业里建立党的基层组织,我们是所在区的第一批。党支部成立后,首先抓组织建设:一是把公司里现有党员的组织关系调入,张总和屠总两个都是老共产党员,就带这个头;二是加强对流动党员的管理,有些党员的组织关系一时不能调入,就请原单位的党组织开个证明信,证明是党员就可以参加组织生活,给流动党员在公司里安个家;三是在招聘员工时优先录用共产党员;四是抓好发展工作, 吸收优秀员工加入中国共产党。目前公司党支部有党员36名,占员工总数的11%。这30多名党员中有11名是我们自己培养的。罗总就是我们培养的第一批党员。
     第二、依靠工会。工会是管理者和工人沟通的平台。公司工会成立得比较早,活动开展得也比较好。凡涉及员工切身利益的事,大到公司的《规章制度》,小到衣、食、住、行,行政都会征求工会意见,尽可能让工人“参政议政”,力争把事关员工切身利益的事情办好。
     第三、依靠共青团。公司有90多名共青团员,把年轻人组织起来,编成4个团支部、1个团总支。让年轻人在各条战线、各个岗位上发挥突击队作用,这对外贸企业来说,绝对是一支不可忽视的生力军。
     第四、依靠退伍军人。公司有20多名退伍军人,他们在部队服役时,为保卫祖国作出了无私奉献,同时也提高了自身的政治素质、军事素养,培养了坚强的组织纪律观念和优良的工作作风,是社会的宝贵财富。为了把他们的力量组织起来,公司成立了退伍军人协会(内部组织)。每年的“八一”建军节,都要开座谈会,共同缅怀在军营里的战斗岁月。公司还给他们发慰问信和慰问金。战友们聚在一起,共同回顾军营生涯,不忘部队对自己的培养教育,以“退伍不退色”互勉,在脏活、累活、苦活面前,总是一马当先,出色地完成各项“战斗任务”,在各自的工作岗位上建功立业,起到了很好的模范作用和表率作用。屠总也是退伍军人,1997年为了赶一份订单,她带领退伍军人、共产党员连续奋战三天两夜,保质保量按时交货,获得外商好评。公司员工把“六十岁的老太太,六十个小时不下火线”传为佳话。
     四、一个和谐:建设“和谐艾立卡”。
     构建和谐社会,是全国人民的宏伟目标。我们把这个宏伟目标与企业的实际相结合,就是构建“和谐艾立卡”。
     艾立卡是一个企业,也是员工安身立命之所和成就人生的舞台。构建“和谐艾立卡”,首先要“以人为本”,在硬件建设上,要为员工营造一个适于工作的环境。我们的生产基地,厂房按抗6级地震设计、施工,符合武汉市抗震设防等级要求;所有对外的窗户全部采用中空玻璃,使之隔音、保温、减少光污染;全厂安装安全监控系统和烟雾自动报警装置;警卫24小时值勤,夜间巡逻间隔不超过30分钟;主要工作(生产)场所全部安装中央空调,不宜安装中央空调的区域改装柜机或电扇,尽量使员工工作时“冬天不冻手,夏天不出汗”;自备发电机组,在外线停电时自己供电,以保证外贸订单按时交货及员工生活的舒适度;电器厂生产车间装备防静电环并铺设防静电地板;废水、废气处理及噪音控制均达到环保要求;购置两辆豪华大巴,接送员工上下班;设集体宿舍,为外来务工人员免费提供住宿;设员工食堂,免费提供工作餐,标准13元/天(接近陆军士兵伙食标准15元/天);免费发放工作服和劳保用品;设立健康顾问室,配备专职医护人员监管公司健康卫生工作,定期组织员工体检……公司想方设法给员工提供一个舒适的“家”。
     在抓硬件建设的同时,下大力搞好软件建设,提倡精神文明,“以科学的理论武装人,以正确的舆论引导人,以高尚的精神塑造人,以优秀的作品鼓舞人”。公司创办了《艾立卡快报》,每月1期,至今已刊出74期。《快报》是公司企业文化建设的重要组成部份,它记录了艾立卡人满怀激情“二次创业”的美好篇章,是艾立卡优秀文化的精髓;为进一步弘扬企业文化,公司发起创作“司歌”的活动,在群众广泛参与的基础上,由张总作词、武汉市著名作曲家宋乔谱曲的《艾立卡之歌》,被公司员工广为传唱,歌中体现的企业理念,正在潜移默化为公司员工的行为准则。
     为实现企业的规范管理,从2005年开始,公司认真总结10年创业的经验,整理、编印了《规章制度汇编》2006年版,员工人手一册,开创了公司制度建设的新局面。此后,公司每年都会根据形势的变化对其进行修改、完善,目前实施的《规章制度》为2009年版,包括员工手册、营销管理、采购管理、生产管理、新产品开发管理、质量管理、买卖合同管理、财务管理、行政管理、物业管理等篇章,经典地反映了公司创业的成功经验,使各项工作、各个环节都能够“有法可依”、“有章可循”,确保了各项工作的有序运行。
     公司努力把自己建设成一个学习型企业,将党建学习、政治思想教育、企业管理基础知识和专业技术培训4者有机结合起来。公司十分注重对各层面人员的培训,辟有专用的培训室,配有电声音像设施,购买最新培训音像教材,邀请国内著名管理大师来公司现场授课。公司鼓励员工在职进修、终身学习。员工的进修课程如与本员工作对口,可事先申报学习计划,经过批准,进修时间算劳动时间,工资照发,取得毕(结)业证书的,可报销学费。通过进修和培训,不断提高员工素质,提升企业管理水平和业务素质。每次培训结束,公司组织考试和写心得体会,以检验培训效果,优秀者公司给予奖励。
     开展群众性的文娱体育活动,活跃员工生活。公司利用“七一”、“八一”、“十一”、“春节”等重大节日,组织报告会、文艺演出、歌咏比赛、拔河比赛、游泳比赛等活动。2006年,公司参加当地政府组织的纪念“七一”红歌演唱比赛,公司选送的《八荣八耻正气歌》获“二等奖”。
从2005年6月起,公司推行6S活动(6S是整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Setketsu、素养Shitsuke、安全Security等六个项目),编制了《6S活动手册》及实施办法。在推行6S活动中,不断规范员工的个人行为,提高员工素质,使各车间秩序井然,通道顺畅,标识清楚,形成了高效、有序、和谐的工作环境。来我司参观、考察的国内外客人,对公司的6S管理所取得的成效给予了高度的评价。公司的形象、信誉和无形资产得到了社会各界的广泛认同。
     涉及员工切身利益的重大问题,召开员工代表大会,鼓励员工参与民主管理。公司所在地位于远城区,但不少员工住在近城区,工资标准一律按近城区标准执行。公司建立工资增长机制,每年初,在完成上年经营计划的基础上给员工加薪8%左右,如加薪幅度小于CPI(消费者物价指数),则加薪幅度向CPI靠拢,目的是不使员工实际生活水平下降;建立投资人与劳动者效益共享制度,每年年终决算,利润的90%归投资人,作为红利分配,10%归劳动者,作为年终奖分配给员工。公司建立起双向沟通平台,设置意见箱和网上总经理信箱,随时接受员工的意见,广泛听取广大员工提出的各种建议、意见和投诉,总经理必须按时回复,从制度上维护了员工的合法权益。对于员工提出的合理化建议,公司相关部门会及时收集、上报、分发、跟踪、回复、汇总和存档,保证合理化建议的时效性。合理化建议经采纳后验证有效的,公司对建议人给予精神鼓励和物质奖励。这些措施的目的只有一个:给员工提供一个温馨的“家”。公司因此被武汉市评为“劳动关系和谐企业”,被中国外商投资企业协会评为“履行社会责任最佳外企”。
建设“和谐艾立卡”,促使企业内外关系和谐,具体表现在:
     第一、劳资关系和谐。作为投资人,首先要以人为本,尊重人,关爱人,保护弱势群体。政治上,公司尊重员工的民主权利,员工可以通过多种渠道反映意见,通过对话和沟通,维护和实现自己的民主权利;经济上,公司保护员工的合法权益。公司的《劳动合同》签约率和社保覆盖面均达到100%。公司自成立以来没有出现过劳资纠纷和群体性事件。
     第二、上下级关系和谐。上下级之间,是领导和被领导关系,更是双向沟通关系,要上情下达、下情上达,畅通无阻。上级和下级,除了互相理解、互相支持外,要有共同的目标和愿景,一致的行为准则和处事规则,这就是企业的规章制度。大家都按规章制度办事,可以克服随意性,避免纠纷,为上下级关系和谐提供制度保证。
     第三、员工之间和谐。关键是单位要有正气,员工要有爱心。单位有了正气,自由主义、小道消息、拉帮结伙等消极因素失去了生存和蔓延的土壤;员工有了爱心,爱国、爱党、爱社会、爱家庭、爱企业、爱同事、爱岗敬业,企业就是全体员工共同生活、和睦相处的大家庭。
     第四、产业链的上下游之间关系和谐。和谐的产销关系是企业持续发展的基础。公司业务的上游是供应商,下游是客户,我们都和他们交朋友。首先交朋友,然后做买卖;买卖不成,朋友照做。
第五、社会关系和谐。公司与所在地的政府和谐,要主动接受政府各部门的领导、指导和支持,在力所能及的前提下,积极参加地方政府的活动。回报社会,也是企业应尽的义务。
     企业是一个大家庭。公司现有300多员工,加上他们的家人,可能有上千人口。我们要对300多员工负责,对上千人口负责。我们把“与时俱进,百年老店”作为公司的战略目标,就是要把艾立卡长期办下去,使公司的所有员工都能安居乐业,为这一千多口人提供稳定的生活保障,这就是公司对社会的责任和贡献。
 
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发布人: 发布时间:2011年4月21日 已被浏览  2609  次
   
 
     
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